Исследования показывают, что после финансового кризиса 2008 года доверие к корпоративным лидерам, которое никогда и не было слишком высоким, пошатнулось еще больше. Например, согласно опросу Edelman Trust Baromete, только один из пяти респондентов отметил, что верит в то, что бизнес-лидеры говорят правду. Да и вообще тимбилдинг в наше время существенно изменился, как основа создания успешной компании.
Итак, реально изменить такую ситуацию к лучшему, особенно если учесть, что отношение к руководителям компаний со стороны различных стейкхолдеров становится все более скептическим?
Ответ на этот крайне непростой вопрос пытается найти Джон Блейки (John Blakey) в своей книге «The Trusted Executive» («Руководитель, которому доверяют»). На написание этого труда Блейки вдохновил многолетний опыт общения в качестве консультанта и наставника с десятками лидеров из разных стран и сфер деятельности, в том числе работая в качестве консультанта по тимбилдингу.
Как утверждает Блейки, модель функционирования бизнеса, созданная еще в эпоху промышленной революции, начала «ломаться». «Я бы сказал, что эта модель достигнет предела своей производительности в XXI веке, — отмечает автор. — В среде, в которой сливаются вместе глобализация, социальные медиа, поколение Y и многообразие, становится очевидным: власть является суррогатом доверия».
А дальше, продолжая свою мысль, пишет: «Контроль — это то, что мы используем, когда нужно направлять персонал в русло достижения только одной цели — генерирование прибыли для акционеров; зато для управления различными стейкхолдерами, каждый из которых хочет сказать свое слово в определении целей бизнеса и получить преимущества от различных видов деятельности, осуществляемых в его сфере достаточно лишь мотивации на успех. Именно такой тимбилдинг и подразумевается при создании успешно компании
Подтверждает его мнение и Томас Малоун (Thomas Malone) — основатель Center for Collective Intelligence (CCI), действующий при школе менеджмента MIT Sloan. Школой CCI была выдвинута новая теория результативности группы, базирующейся на идеях сфер социальной психологии, компьютерной науки, социальных медиа, а также на выводах исследований, которые проводит эта организация изучая тимбилдинг в разных сферах деятельности.
В книге «The Future of Work» («Работа в будущем») он предположил, что дешевые коммуникации дадут людям гораздо больше свободы, чем они имеют сейчас, а также приведут к децентрализации процесса принятия решений в бизнесе; а со временем осознал, что темой следующего труда должно стать вопрос как будет эволюционировать менеджмент во времена «после децентрализации». Тогда же автор начал размышлять над тем, как в будущем будут выглядеть по-настоящему «умные» организации, что повлекло за собой вопрос — как соединить людей и компьютеры таким образом, чтобы вместе они действовали умнее, чем любая отдельная человек, группа или машина? Если принять этот вопрос серьезно, можно увидеть прообраз организационной эффективности, будет кардинально отличаться от того, к чему мы привыкли.
Коллективный интеллект воплощается в группе индивидов, взаимодействующих между собой таким образом, что можно воспринять как умный, на этом и должен строится тимбилдинг. Иначе говоря, коллективный интеллект генерируется не только мозгом отдельных людей, но также интеллектуальными усилиями, которые совершает группа в целом. Группам не нужны компьютеры — в этом смысле коллективный интеллект существовал тысячелетиями. Скажем, армии, компании, страны и семьи — это примеры групп людей, которые взаимодействуют способами, что по крайней мере иногда можно назвать разумными. Сегодня быстро эволюционируют типы коллективного интеллекта, основанные на интернете. Все продукты, которые мы имеем, благодаря, скажем, Google и Wikipedia — это только начало. Чтобы понять, что будет происходить в будущем, нужно понять, как работают механизмы коллективного интеллекта гораздо глубже, чем мы можем сделать это сейчас.
Люди, которые в соответствии с результатами тестирования, определяются как самые интеллектуальные, не обязательно являются лучшими в выполнении определенного ментального процесса, но им хорошо дается освоение новых задач; также они быстро адаптируются к различным контекстам их выполнения. Фактор общего интеллекта (или g -фактор) является показателем общего уровня когнитивных способностей, проявляющихся в таких вещах, как логическое мышление, вербальные и математические умения и способность учиться. Хотя этот метод часто критикуют за ограниченности измерений, базовые когнитивные способности на самом деле очень важны.
Интеллектуальной есть группа индивидов, в которой взаимодействие происходит таким образом, что воспринимается внешним наблюдателем как умное. Как и в случае отдельных людей, наблюдатель должен определить набор целей, в соответствии с которыми он будет оценивать групповой интеллект. Но при этом цели, которые применяет наблюдатель, могут отличаться от целей индивидов, составляющих группу.
Исследователи отношений в корпоративном секторе, при необходимости создания команды единомышленников, когда тимбилдинг направляется на создание интеллектуально команды, нашли четыре коррелирующих между собой фактора, с помощью которых можно увидеть общий уровень интеллекта команды. Первый и наиболее очевидный из них — это умственные способности отдельных членов группы. Эта взаимозависимость не является постоянной; иначе говоря, если вы соберете в группе несколько умных людей, это не гарантирует, что она будет «умной». Как оказалось, такие факторы, как ощущение психологической безопасности и спаянность группы также не имели значительного влияния на ее «интеллект».
В ходе дальнейших исследований выяснилось, что это:
1) фактор социального восприятия или способность членов группы правильно распознавать эмоции своих коллег;
2) равнозначность вклада каждого члена группы (так, если в разговоре доминируют два-три человека, группа менее «умной»);
3) пропорция мужчин и женщин в составе команды.
Чем больше в группе представительниц прекрасного пола, то лучше ее результативность. Такой вывод можно отнести на счет фактора социального восприятия: то есть, как показали тесты, в среднем способность женщин правильно воспринимать эмоциональное состояние окружающих выше, чем мужчин. Таким образом, можно предположить, что если вы хотите поднять уровень «интеллекта» группы, уместно к ней включить лиц, которые показали высокие результаты по тесту социального восприятия, независимо от их пола. В общем, этот вопрос нужно исследовать глубже. Если исходить из данных других тестов, то самыми есть группы, в которых 50% женщин и столько же мужчин.
Но пока результаты указывают на противоположное формирование команды, гендерны типбилдинг: группы сформированы по принципу «50 на 50» демонстрируют худшие результаты. Кроме этого, получается, что лучше всего действуют группы, в составе которых доминируют женщины. Есть еще один предварительный вывод: хотя все три вышеперечисленные фактора коррелируют с фактором общего интеллекта группы, статистически значимо только фактор социального восприятия.
Чтобы повысить интеллект команды следует повысить общий уровень социального восприятия вашего персонала. Для этого нужно развить это качество у ваших работников (с этой целью целесообразно провоцировать ситуации, которые бы побуждали человека не оставлять без внимания эмоциональное состояние своих коллег или клиентов) или, если это сложно сделать, стоит снимать индивидов, которые уже имеют «эмоциональные радары». Также важна структура вашей компании — то, как вы группируете и интегрируете задачи, как мотивируете людей, которые стимулы применяете. Большое значение имеет и численность команд. Исследуя группы количеством в два-пять человек, исследователи заметили, что большие группы являются результативными. Но если в них появляется более 10 человек, результативность начинает снижаться. В общем, следует учесть и то, что неиерархическая организация может потенциально стать гораздо «умнее», чем самые совершенные иерархии.